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Total Quadran optimise son cadrage financier avec Anaplan

Afin de piloter ses finances avec agilité et réactivité, Total Quadran a choisi le SaaS Anaplan pour l’accessibilité via le cloud et l’autonomie des métiers.
Total Quadran, spécialiste des énergies renouvelables: éolien, solaire et hydroélectrique
Total Quadran, spécialiste des énergies renouvelables: éolien, solaire et hydroélectrique

Née en juillet 2013 de la fusion de JMB Energie (2001) et Aérowatt (1966), Quadran Energie Libres rejoint le groupe Direct Energie en octobre 2017, racheté par le  Groupe Total en septembre 2018, désireux de se renforcer dans la commercialisation de l’énergie électrique et de la production “bas carbone”. Quadran-Groupe Direct Energie est rebaptisé Quadran en juin 2019, puis Total Quadran en septembre 2019.
Depuis deux ans, l’entreprise a mené une forte croissance en intégrant Total Solar UPP en juillet 2019, et avec les acquisitions de Vents d’Oc fin juillet 2019 et de Global Wind Power France en mars 2020.
Les 380 salariés de Total Quadran gèrent 16 implantations (Métropole, Nouvelle-Calédonie, Guadeloupe, Réunion et Martinique) et 309 centrales de production d’électricité verte (et 59 pour des tiers), soit un parc d’une puissance installée de 1000 MW (100 % énergie renouvelable) en 2020 (éolien, solaire ou hydroélectrique).

Karine Pallandre, secrétaire générale chez Total Quadran
Karine Pallandre, secrétaire générale chez Total Quadran

Excel et ses fichiers mammouths à 80 onglets…

Comme un grand nombre d’entreprises, Total Quadran effectuait tout son processus budgétaire, déjà bien établi, essentiellement sur des feuilles de calcul Excel.
«Nous disposions de trois énormes fichiers Excel avec 80 onglets, sur lesquels nous rencontrions régulièrement des erreurs. Par ailleurs, leur énorme taille ne facilitait pas les manipulations,» se souvient Julie Delpech de Frayssinet responsable du contrôle de gestion chez Total Quadran.
Secrétaire général chez Total Quadran, Karine Pallandre est aussi en charge de l’encadrement financier et informatique, du contrôle interne et de la conformité réglementaire. Elle se rappelle parfaitement cette époque: «Dix agences utilisaient et modifiaient alors les documents. De nombreux acteurs intervenaient dans le processus, augmentant les risques d’incohérence et d’erreur. Au départ, nous fixions nos propres délais pour clôturer les résultats, l’enjeu d’une production de données en fast close était moins crucial. La croissance externe nous a amené à traiter plus de volume avec plus de contributeurs, rendant ces opérations plus délicates. Tout cela a motivé notre recherche d’un outil Saas, agile et interactif.» Si Total Quadran compte aujourd’hui 16 agences, l’entreprise gère en fait plus de 400 entités juridiques.
En mars 2015, la société réalise une étude de marché pour comparer les produits disponibles.
«Nous étions à la recherche d’un outil flexible, accessible par toutes nos agences (12 en métropole et 4 dans les Dom-Tom),» explique Karine Pallandre. «Au départ il s’agissait essentiellement d’élaborer et de suivre les processus budgétaires, et de prendre en charge le reporting. Nous avons depuis développé un modèle de construction du PLT.»

Julie Delpech de Frayssinet, responsable du contrôle de gestion chez Total Quadran
Julie Delpech de Frayssinet, responsable du contrôle de gestion chez Total Quadran

Une entreprise française pionnière sur Anaplan

En juillet 2015, Total Quadran choisit le SaaS Anaplan. Après avoir utilisé des outils comme Hyperion (racheté par Oracle pour 3,3 milliards de dollars en 2007), la secrétaire générale avait découvert Anaplan: «Certes, Hyperion offrait déjà de nombreuses possibilités. Néanmoins, Anaplan affichait des performances supérieures et utilisait ses technologies comme le “In-Memory”, ce qui le positionnait comme un précurseur en France à l’époque.»
Julie Delpech de Frayssinet ajoute: «Avec Anaplan, l’administration de l’outil peut-être prise en main par le métier, donc le contrôle de gestion. Plus appréciable encore, un bon utilisateur d’Excel, s’y retrouve très vite dans l’outil. Ainsi, non seulement le transfert de compétences est assuré, mais surtout les promesses de l’éditeur sont tenues.»
Début septembre, les premiers prototypages sont lancés avec le prestataire spécialisé Atkan. «Il y a cinq ans, la vente de solutions cloud en France n’était pas si simple,» reconnaît Stéphane Médard, cofondateur et directeur général chez Atkan, prestataire 100% Anaplan depuis 5 ans et fort de 30 employés dédiés à cette solution.
Une équipe est alors constituée avec des utilisateurs-clés opérationnels contribuant au processus d’élaboration budgétaire, menée par un consultant Atkan. Un travail est réalisé sur les tableaux de bord pour la saisie et la restitution des données.
«Dès le départ, nous savions où nous souhaitions aller. Et nos équipes disposaient d’une forte culture du pilotage,» assure Karine Pallandre. «Avant, nous soumettions des hypothèses ou des éléments dans Excel, et de nombreux allers-retours se mettaient en place. Aujourd’hui, Anaplan nous apporte la visibilité et un pilotage optimal, aussi bien pour collecter des éléments de nos opérationnels “bottom-up” que pour transmettre du cadrage et des instructions en “top-down”.»

Stéphane Médard, cofondateur et directeur général chez Atkan
Stéphane Médard, cofondateur et directeur général chez Atkan

Démarche collaborative et mise en production en 5 semaines

Mi-octobre 2015, soit cinq semaines après le début du projet, l’application concernant la première phase de gestion du processus budgétaire est mise en production, entre les mains des opérationnels.
Mi-décembre 2015, la consolidation budgétaire est utilisée par 25 utilisateurs. Aujourd’hui, plus de 60 personnes dans le groupe utilisent Anaplan: chefs de service et opérationnels chargés d’exploitation dans les centrales. «Nous avons créé huit modèles: quatre purement financiers, un pour les opérations et la production, deux autres pour les ressources humaines, et un autre pour un plan financier à long terme (5 à 10 ans),» rapporte Julie Delpech de Frayssinet. «Après une formation de trois ou quatre jours, et un accompagnement d’Atkan pendant le déploiement, j’ai continué à développer seule le modèle pour aider au pilotage de la société.»
Une démarche de collaboration éprouvée par les spécialistes d’Atkan, comme le confirme Stéphane Médard: «Nous proposons aux clients de co-réaliser les modèles (les applications) en accompagnant un responsable dédié à Anaplan, afin que les métiers deviennent totalement autonomes. Après un ou deux mois passés sur la solution, la personne est totalement autonome et peut développer elle-même les modèles. Une accélération du retour sur investissement, puisque cela diminue la dépendance envers l’intégrateur.»

Utilisateurs satisfaits et à nouveau demandeurs

Logiquement, les utilisateurs expriment leur contentement de s’être débarrassés des gros fichiers Excel et des va-et-vient incessants avec le contrôle de gestion et autres entités, malgré les workflows automatisant une partie de ses tâches.
«Après le déploiement et la mise en œuvre, nous avons enregistré de multiples demandes pour de nouveaux tableaux de bord et de nouvelles applications (chiffre d’affaires, production, etc.),» affirme Karine Pallandre. «Nous avons accompagné et formé les utilisateurs, mais cela n’a pas demandé un plan conséquent d’accompagnement au changement. De plus, nous bénéficiions d’un fort soutien de la direction générale, ce qui supprimait ce frein éventuel. Cependant, il est vrai que nous savions dès le départ ce que nous voulions, ce qui facilite forcément la conduite du projet.»
Responsable du contrôle de gestion, mais aussi en charge des projets Anaplan, Julie Delpech de Frayssinet partage une constatation majeure: «Il est indispensable de dédier une personne à 100% sur ce type de projet. Elle a ainsi clairement la sensation de piloter, tandis que le partenaire se montre disponible pour éventuellement l’épauler ou expliquer les nouveautés intéressantes.»
Total Quadran travaille sur plusieurs modèles, et s’est déjà lancé dans un nouveau projet concernant le pilotage de la production, avec suivi d’un portefeuille de projets. En 2021, l’entreprise devrait même mettre sur pied un comité de développement spécifique afin de définir des indicateurs de pilotage sur ce projet.

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