Savencia est un groupe alimentaire international, familial (famille Bongrain) et indépendant, spécialisé dans les produits innovants commercialisés en grande distribution et en Food Service. Ses 24 000 collaborateurs répartis dans 120 pays ont généré un chiffre d’affaires de 5,7 milliards d’euros en 2020. Savencia Saveurs & Spécialités (Groupe) est composé de deux entités: Savencia Fromage & Diary (acteur majeur de la transformation laitière et cinquième groupe fromager mondial) et Savencia Gourmet (acteur international de la gastronomie sucrée en Food Service, aussi présent en GMS en France, avec des marques fortes de charcuterie et produits de la mer).
Division de Savencia Gourmet et présente dans le monde entier, Food Service Premium (FSP) est le spécialiste de la production et de la distribution multicanaux et multisites d’ingrédients (Vanille Norohy, Sosa, Chocolatree, purées de fruits…) et de chocolats (Valrhona, Weiss, Republica del Cacao…) à destination des artisans chocolatiers, pâtissiers et boulangers, des restaurateurs gastronomiques et de la grande hôtellerie (plus de 20 000 clients sur 80 pays).
FSP assume les activités de support pour tous les produits et services de ses marques: finance, intégration de nouvelles sociétés, Supply Chain, systèmes d’information (dont Business Intelligence, Digital ou encore Méthodes et Données).
Urgence Elaboration/consolidation budgétaire, et S&OP
En tant que vice-président Supply Chain chez Food Service Premium (FSP), Thomas Maurisset est en charge des processus S&OP (Sales and operation planning ou planification des ventes et des opérations, pour élaborer des plans tactiques en intégrant régulièrement à la Supply Chain des plans marketing axés sur le client pour les produits nouveaux et existants), de la logistique (pilotage des flux de transport, de livraison, etc.), et du service client (order-to-cash et nouveaux services).
Au cours du dernier trimestre 2019, l’entreprise dresse un constat qui la pousse à agir rapidement. «La plupart de nos opérations et consolidations reposaient sur des opérations manuelles ou sur de vieux logiciels, ce qui générait de nombreux aller-retour et de multiples intégrations Excel aussi bien pour les activités de finance que de Supply Chain. D’autant moins efficace que notre entreprise fonctionne dans plusieurs pays et pour plusieurs marques indépendantes,» explique Thomas Maurisset. «Un problème d’incohérence globale amplifiée puisque chacun gérait les données à son format et à sa manière. Une situation où trop de croisement d’information tue l’information. Côté Supply Chain, nous ne disposions pas de processus S&OP. Nous disposions de prévisions des ventes, mais qui n’étaient pas synchronisées avec le terrain. La logistique définissait ses prévisions et les usines mettaient en place leur propre plan…»
FSP définit donc à la fois des besoins à court terme et à moyen terme. À court terme, il semble indispensable de structurer les exercices et la consolidation des données, et de rendre cohérentes à la fois les activités de finance et de Supply Chain pour favoriser une approche S&OP. A moyen terme, les décideurs devront aussi se pencher sur le suivi PnL, la gestion/optimisation du cash et la paie.
Un cahier des charges qui pousse vers le cloud d’Anaplan
Le projet commence début 2020, avec une approche Finances et une approche Supply Chain distinctes.
«Très rapidement, nous constatons qu’il nous faut absolument combiner les deux pour lier le chiffre d’affaires et les volumes, et éviter de recréer des silos. En effet, cela devient incontournable pour mener à bien le processus S&OP et définir les capacités de production en lien avec le prévisionnel de chiffre d’affaires. Une cohérence qui aura également un impact direct sur la gestion du cash et la paie,» se rappelle le vice-président Supply Chain. «Notre cahier des charges sommaire regroupe plusieurs critères: la pérennité de l’éditeur et du prestataire (pour assurer le support dans le temps), la possibilité d’innovation pour créer de nouveaux services, un éditeur disposant déjà d’une référence dans le Food Service, une interface ergonomique et une architecture multi-modules permettant d’installer un socle et d’ajouter des extensions.»
Anaplan était déjà référencé chez Savencia, mais FSP est une filiale autonome qui dispose de la liberté de choix dans ces outils. Cependant, après étude des différentes solutions du marché, FSP arrête son choix sur Anaplan.
«L’approche Planning Connecté d’Anaplan favorisait notre souhait d’éviter les silos et complétait sa réponse aux différents critères du cahier des charges,» rapporte Thomas Maurisset. «Nous avons également retenu le prestataire Viseo, spécialiste d’Anaplan, et conseillé par l’éditeur.»
Les projets sont lancés début 2020. Côté utilisateur, Anaplan concerne un utilisateur Supply Chain et une vingtaine de collaborateurs dans différents bureaux pour la partie Finances. FSP gère à la fois les systèmes d’information et le digital. C’est pourquoi le projet sera porté par le manager S&OP, le contrôle de gestion, la DSI, Anaplan et un prestataire. Cette équipe se réunira chaque semaine dans le cadre d’un comité projet, tandis qu’un comité de pilotage mensuel est mis en place.
«Ces rythmes hebdomadaires et mensuels se sont révélés primordiaux pour ce type de projet, afin de constater ou d’ajuster les éventuels décalages,» souligne le responsable Supply Chain. «En effet, il nous fallait absolument synchroniser la finance et la partie FSP, ce qui a été facilité par le choix de collaborateurs aux profils adaptés, ainsi que des interlocuteurs pertinents chez Viseo et chez Anaplan.»
Des équipes autonomes qui retrouvent la vue
L’entreprise souhaitant rester autonome dans l’utilisation de la solution, il fut décidé de former les leaders en début de projet pour pouvoir développer l’essentiel, puis de mettre en place un accompagnement à la formation pendant tout le projet.
«Le projet Finances s’est étalé sur neuf mois, car il a également fallu tenir compte de l’existant, tandis que le projet Supply Chain n’a duré que six mois,» résume Thomas Maurisset. «Notre application Anaplan répond parfaitement aux autres aux attentes du projet. L’efficacité d’Anaplan permet de faire mieux tout en disposant d’un pilotage centralisé en conférant une autonomie à la structure. Les indicateurs et les chiffres résultent d’un travail commun apportant une cohérence globale. Finies les cinq paternelles explications visant à justifier les multiples écarts. Désormais, nous disposons d’une plate-forme agile et pouvant travailler dans la sérénité. Certes, le projet est encore récent et nous apporte une gouvernance et une sérénité aussi bien sur l’élaboration budgétaire que sur le S&OP pour lequel nous avons enfin pu synchroniser les volumes et chefs d’affaires pour obtenir un prévisionnel réaliste permettant de réaliser un suivi en lien avec le terrain.»
Des enseignements et des points d’attention à partager
Le projet a été mené en période de confinement, et les différents intervenants ont donc beaucoup travaillé à distance. Cependant, cela ne semble pas avoir perturbé le projet, reposant sur une plate-forme cloud, donc accessible à distance en toute sécurité.
Cependant, d’autres ingrédients se sont également révélés précieux pour la réussite du projet, comme le confirme le responsable Supply Chain: «Selon moi, 50 % de la réussite du projet dépend des profils des chefs de projet, ainsi que de leurs motivations. Ce projet visait à régler un problème de crise au niveau opérationnel dans l’entreprise avec des sujets très concrets comme le S&OP reliant chiffre d’affaires et volumes produits (stratégie et production), à travers des actions très concrètes décidées à travers les réunions hebdomadaires et mensuelles.»
Bien que le projet soit encore en phase d’appropriation, le bilan est très positif, ainsi que les retours des utilisateurs. «Notre application Anaplan est encore très centralisée, mais cela représente aussi une grande force,» explique Thomas Maurisset. «Les employés de différentes entités peuvent travailler en collaborant sur des simulations en ligne. Par ailleurs, ils peuvent dresser des états des lieux fiables, comme la masse salariale qui s’appuie désormais sur les chiffres qu’il était auparavant difficile (voire impossible) d’obtenir. Aujourd’hui, il est possible de déterminer la masse salariale et de la corréler avec le coût des activités afin de déterminer des plans d’amélioration et de qualité. Cependant, il s’agit malgré tout de faire évoluer les processus métier, et il ne faut jamais sous-estimer l’impact de ces changements sur les collaborateurs. Et donc les accompagner en continu tout au long du projet.»
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